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Marie Guillemot (KPMG): «Le modèle pyramidal classique n’est plus adapté»

Source : Le Figaro Décideur - Anne Bodescot



ENTRETIEN - La présidente du directoire explique les implications du statut d’entreprise à mission adopté par KPMG France.


KPMG est l’un des grands cabinets d’audit et de conseil français, avec 11.000 collaborateurs et 200 bureaux dans toute la France. Son chiffre d’affaires a atteint 1,37 milliard d’euros pour l’exercice 2022, après une hausse de 7 % en un an. Le groupe s’appuie sur un réseau mondial pluridisciplinaire dans 143 pays. Marie Guillemot a été élue présidente du directoire en mai 2021.


LE FIGARO. - Depuis votre arrivée à la tête de KPMG, quelles ont été vos priorités managériales ?


Marie GUILLEMOT. - Notre programme stratégique lancé en 2021 a pour ambition de nous permettre de devenir le leader de la transformation responsable pour nos clients en France, de réconcilier la croissance et l’impact dans notre fonctionnement d’entreprise comme dans nos missions auprès des grandes entreprises, des ETI et des TPE-PME. Pour conduire ce changement, nous sommes devenus en 2022 entreprise à mission.


Pourquoi prendre cet engagement, en vogue aussi chez certains de vos concurrents ?


Mon déclencheur personnel date d’un voyage en Arctique avec le paléoclimatologue français Jean Jouzel. Je pratique la voile, j’aime la nature et… j’écoute mes grands enfants: ils ont joué un rôle important pour me convaincre de l’urgence à agir. Puis il y a eu le Covid, une période où j’ai mesuré l’extraordinaire mobilisation de nos collaborateurs auprès de nos clients. Pour avoir de l’impact, il faut avant tout un collectif engagé au service d’une cause porteuse de sens et qui nous dépasse. Aujourd’hui, nous sommes au quotidien, sur le terrain, avec nos clients, pour accompagner concrètement les entreprises dans leur transformation positive.


Comment avez-vous procédé ?


Pour devenir entreprise à mission, nous sommes partis du terrain en consultant tous nos collaborateurs pour définir notre raison d’être, en interrogeant nos parties prenantes, notamment des dirigeants d’entreprises de toutes tailles. Nous avons été étonnés par le niveau de leurs attentes. Mais être une entreprise à mission n’est pas une fin en soi. C’est un moyen de fédérer autour de notre vision et de nous engager de façon irréversible auprès de notre écosystème. Cela suppose une intention claire mais aussi de l’élan pour emmener les équipes et faire vivre nos engagements et nos actions sur la durée.


Nous avons mis en place un centre d’excellence ESG avec 150 experts (climat, biodiversité, économie circulaire, décarbonation, taxonomie européenne, finance durable…)


Porter la bonne parole ?


Des réunions hybrides mensuelles me permettent d’échanger chaque mois avec nos 600 associés sur la stratégie et nos actions dans un contexte où nous avons placé notre raison d’être au cœur de nos décisions, des investissements jusqu’aux programmes de formation. Chaque associé partage ensuite avec ses équipes. Par ailleurs, nous avons mis en place un centre d’excellence ESG avec 150 experts (climat, biodiversité, économie circulaire, décarbonation, taxonomie européenne, finance durable…). Ils accompagnent nos clients dans leurs enjeux liés à la RSE et contribuent aussi à diffuser une nouvelle culture au sein du cabinet.


Est-ce pour mieux les comprendre que vous avez créé le comité Next Gen ?


Nous avons décidé de nous faire challenger par un comité de collaborateurs de moins de 35 ans qui travaillent depuis au moins trois ans chez KPMG. Le comité Next Gen a par exemple recommandé, pour fidéliser nos collaborateurs, de travailler sur la parentalité. Il a conçu une mesure que nous avons adoptée: la semaine de quatre jours parentale. À la fin des congés légaux, les jeunes parents peuvent désormais prendre chaque semaine, pendant six mois, un jour de congé supplémentaire rémunéré à temps plein. Sur 800 personnes éligibles, 60 % l’ont déjà utilisé.


Fidéliser est-il plus difficile que recruter ?


Nous n’avons jamais reçu autant de CV: 130.000 par an. Mais la «norme» de notre secteur fait que beaucoup de nos jeunes recrues ne passent pas les caps des trois, cinq ou huit ans. Dès que le marché du travail redevient favorable, la rotation de nos équipes (32 ans en moyenne) s’accélère. Pour changer la donne, nous travaillons à offrir le meilleur cadre d’épanouissement et d’impact à nos talents, par exemple en leur permettant d’acquérir de nouvelles compétences sur l’ESG ou l’intelligence artificielle, ou encore d’œuvrer à des causes citoyennes sur leur temps de travail via six jours de mécénat de compétences.


Le mode de management doit-il changer ?


Le modèle pyramidal classique n’est en effet plus adapté à notre transformation. Nous proposons un nouveau socle managérial pour l’ensemble de nos associés mêlant plus d’«horizontalité» et de collaboratif. Par ailleurs, nous développons la flexibilité des parcours et la pluridisciplinarité, qui est une force de nos cabinets et permet de vivre plusieurs carrières professionnelles en une !


Cherchez-vous aussi de nouveaux canaux de recrutement ?


Nous accompagnons depuis quinze ans les jeunes des lycées professionnels des quartiers prioritaires de la ville avec notre programme les Lycées de la réussite. Nous explorons également de nouvelles opportunités avec les DUT et les BTS. Ces nouveaux viviers représentent environ 300 des 2 500 jeunes que nous accueillons chaque année. Par ailleurs, nos meilleurs ambassadeurs restent nos collaborateurs, en particulier sur les réseaux sociaux.


Notre pari, c’est d’alléger la charge de travail de nos équipes sur les tâches les plus réplicables afin de leur permettre de se concentrer sur la réflexion, les activités à haute valeur ajoutée, la qualité de la relation avec les clients


L’intelligence artificielle révolutionnera-t-elle vos métiers ?


C’est un sujet majeur sur lequel nous investissons massivement, notamment pour recruter davantage d’ingénieurs et de data scientists, mais aussi pour former nos collaborateurs. Notre pari, c’est d’alléger la charge de travail de nos équipes sur les tâches les plus réplicables afin de leur permettre de se concentrer sur la réflexion, les activités à haute valeur ajoutée, la qualité de la relation avec les clients.


La réglementation impose une plus fréquente mise en concurrence des commissaires aux comptes. Cela vous inquiète ?


Jusqu’en 2025, la moitié des entreprises du CAC 40 devront changer au moins l’un de leurs deux commissaires aux comptes. C’est pour nous l’opportunité de proposer nos expertises sectorielles à de nouveaux clients.


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